Дмитрий Григоренко о том, как видит свою работу аппарат Белого дома.
О том, как изменили работу исполнительной власти в России реформа контроля и надзора, пандемия коронавируса и мобилизация в контрсанкционной работе, как Белый дом оценивает свою помощь бизнесу и экономике, чего ждет от чиновников, и о том, на какие принципы опирается мировоззрение правительственной команды технократов, в интервью “Ъ” рассказывает глава аппарата правительства, курирующий финансовый и контрольный блок, вице-премьер Дмитрий Григоренко.
— Вы докладывали президенту об итогах реформы контрольно-надзорной деятельности. Чем вызван интерес к этой теме в нынешних условиях, насколько оценка избыточной КНД как одной из главных проблем российской экономики релевантна сегодня и чего здесь бизнесу ждать?
— Актуальность реформы контроля и надзора в нынешних условиях никуда не делась. Более того, сегодняшняя контрсанкционная работа правительства во многом опирается и на опыт взаимодействия властей с бизнесом при наведении порядка в регуляторике, и на извлеченные из него уроки и созданные в процессе механизмы. Уже понятно, что нынешняя ситуация в экономике потребует продолжения этой работы. Где-то экстренного и точечного — и в этом режиме она уже идет, а где-то системного упрощения регуляторных условий ведения бизнеса. И опыт уже прошедшей реформы сейчас очень кстати — если бы его не было, перестраивать работу всей системы регулирования — от аппарата правительства до конкретных бизнес-процессов в отдельных компаниях, снимать излишние ограничения и вводить необходимые в условиях нынешних беспрецедентных санкций меры было бы на порядок сложнее.
Что касается оценки — саму реформу такого масштаба сложно оценивать категорично. У нее есть внутренняя логика, и эту логику важно понимать.
Реформа КНД включила три больших блока. Первый — понять, в каком состоянии находится эта регуляторная среда, требования, которые государство предъявляет к бизнесу и которые бизнес должен выполнять. Было много хороших и правильных норм, и их имело смысл сохранить. Но чтобы принять такое решение, нужно было разобраться.
Вторая задача — это изменение подхода к процедурам надзора. Какое бы идеальное нормативное требование ни было, контрольной процедурой можно его довести до такого абсурда, что мало не покажется.
Третье направление — урегулирование споров. КНД — это всегда поиск баланса интересов бизнеса и государства, и споры неизбежны. Важно было сделать их урегулирование быстрым, удобным — и дать уверенность в том, что они будут справедливо решены, а государство работает над тем, чтобы минимизировать их число. Реформа в такой логике получила мощную поддержку со стороны президента и председателя правительства.
Важный вопрос, который тогда был решен: как инвентаризировать и как оценивать требования государства к бизнесу. Мы пошли по пути совместной работы, который сейчас крайне востребован: создали 43 отраслевые рабочие группы по всем сферам предпринимательской деятельности, в них вошли представители бизнеса и власти, и доля чиновников в них не дотягивает до 20%, подавляющее большинство — это непосредственно бизнесмены и представители деловых объединений.
Совместными усилиями было рассмотрено более 300 тыс. требований. 143 тыс. требований, почти половину, отменили, а 55 тыс. обновили. Отдельный акцент сделаю на сохраненных нормах — их 120 тыс. Бизнес сам настаивал оставить часть требований, потому что они правильные и корректные. Если вспомнить, что фактически работа была проделана за год, то цифры внушительные — но большая подготовительная работа была проделана здесь правительством Дмитрия Медведева, в частности Константином Чуйченко.
Отмена многих обязательных требований диктовалась технологиями, серьезным трендом на цифровизацию. Нормативка — это во всем мире так — конечно, за ним не успевает. Сначала рождается технология, потом ее нормативное регулирование. Я в качестве примера часто привожу «Жалобную книгу», которую нужно иметь в «Уголке потребителя». Но появились бизнесы, где не то что нет «Уголка» — вообще помещения нет.
Также важный аспект оценки — финансовый. Оптимизация обязательных требований, отмена избыточных и максимальный перевод в рекомендательную форму оставшихся экономят бизнесу порядка 200 млрд рублей в ценах 2021 года ежегодно.
— Кто это считал и как?
— Считали как раз отраслевые рабочие группы «гильотины», которые разбирали все эти нормы и правила. Считали буквально руками.
— Этот анализ шел параллельно с сортировкой регуляторных актов?
— Да. Начинали с того, что входит в обязательные требования при осуществлении определенного вида деятельности в конкретной отрасли, сначала — самое очевидное, потом шире и шире. Бизнес же тоже разный: кому-то тот или иной регуляторный акт важен, а кто-то считает, что он излишен. На самом деле больше времени было потрачено на поиски компромисса между бизнесами, чем на разрешение споров между бизнесом и государством.
— То есть вам пришлось заниматься модерацией споров бизнеса?
— Конечно. Это тоже принцип госуправления: государство дает площадку, собирает бизнес, слушает разные мнения, высказывает свою логику, анализирует обратную связь, выдает решения. Государство может быть разным — но принципиально важно, чтобы его решения были последовательны и понятны. Это особенно актуально в текущей ситуации. И когда в таком чувствительном вопросе, как контроль и надзор, государство объясняет, почему то или иное требование или правило установлено — это вызывает совсем другое отношение к правилам. А участие бизнеса в разработке и организации этих правил позволяет очень серьезно повысить качество регулирования. Потому что предприниматели — практики, они смотрят на любое правило с точки зрения того, как его исполнять.
— Однако пересмотр довольно большого числа старых требований во время реформы был отложен на потом…
— Это так называемые белые списки. В них вошли документы, ретуширование или оптимизация которых не решает накопившиеся проблемы, нужна более кардинальная реформа. Делать «временную» регуляторику под то, что завтра изменится, не имеет смысла. Но важно, что «белые списки» поставили на паузу: поправить такие документы регулятору невозможно, их можно только заменить. Это нормативно закреплено. Это тарифное регулирование, природоохранные вопросы, мусорная реформа, расширенная ответственность производителей и импортеров…
— Некоторые из этих реформ, кажется, застряли? Как сегодняшняя обстановка на них влияет?
— Наоборот. Сейчас обсуждения идут с большей интенсивностью, так или иначе вопросы будут решены.
Еще важный аспект реформы — законом утверждено правило, по которому новые обязательные требования могут вводиться только два раза в год: 1 марта и 1 сентября. Правда, в нынешней ситуации мы по ряду требований сроки отодвигаем для облегчения регуляторной среды. Тем не менее это удобная норма для бизнеса — можно подготовиться. Кстати, это серьезно дисциплинирует и госорганы. Мы уже видим: все линейно выстраивается под эти даты.
— Но притока новых требований это не останавливает…
— Действительно, избыточные требования могут возникнуть снова. Нам важно было применить здесь «принцип бассейна», который должен иметь не только приток, но и выпуск. Поэтому отраслевые рабочие группы до сих пор работают. Если какие-то новые требования появляются, группы их обязательно рассматривают. Это важный момент, решение на уровне революционного. У нас в законе утверждена норма, по которой существующие обязательные требования, за исключением норм по защите жизни и безопасности, подлежат переутверждению раз в шесть лет. Это не формальная процедура — «переутверждение» означает необходимость инвентаризации и принятия решения о сохранении, актуализации или отмене нормы.
— Рабочие группы сохранят право вето при введении нового регулирования?
— Пока в наших планах — та же конструкция, что использовалась для «регуляторной гильотины». Шести лет не прошло, но по сей день группы работают — я акцентирую внимание на этом. Мы помним, что на их организацию были затрачены время, усилия, знания — и ценим это. А также ценим участников рабочих групп, компетентных и профессиональных специалистов.
— Насколько в контрольно-надзорных ведомствах прижился риск-ориентированный подход к проверкам?
— У контролеров должны быть критерии риска, критерии того, насколько осмыслен их контроль. Они должны стремиться проверять те области, где риски высоки. И даже если критерии оценки этих рисков неправильные, некорректные — они есть, и их можно обсуждать, корректировать, делать правильными. Как только этот механизм появляется, он сам себя модифицирует и модернизирует бесконечно.
Кстати, это важно и в нынешней ситуации. До конца года введен мораторий на плановые проверки бизнеса. Исключение сделано только для небольшого перечня компаний с высоким риском. Также серьезно ограничены и внеплановые проверки. Их проведение допускается лишь в исключительных случаях — таких, как при угрозе жизни и причинения тяжкого вреда здоровью граждан. Здесь как раз и срабатывает риск-ориентированный подход.
Плюсы для бизнеса тоже понятны: чем ниже у тебя риск нарушений, чем меньшую потенциальную опасность представляют твои объекты или деятельность, тем меньше вероятность проверки. Поэтому нужно стремиться к тому, чтобы эти рисковые сценарии публиковать. Основная масса бизнеса — это абсолютно нормальный легальный бизнес, и они должны их понимать. Так перестраивается управление поведением бизнесменов. Появляется та пресловутая прозрачность, среда доверия. И сам подход контролеров к проверке, к ее назначению, к отбору адресатов очень меняется. Появляется необходимость работать с информацией.
— Перед контролерами встает вопрос о стратегии?
— С момента, когда заработала новая система с риск-ориентированным подходом, то есть с 1 июля 2021 года, у нас количество проверок, если год к году брать (я не беру 2020-й, когда мораторий был, беру к 2019-му), рухнуло более чем в два раза, с 1,5 млн до чуть более 700 тыс., хотя проверки не запрещались.
Я не знаю, какое количество проверок правильное. Я знаю, что нужен ответ на вопрос, зачем проводится проверка,— он ставит все на свои места. И то, что их стало вдвое меньше, означает, что ведомства действительно перестроились на риск-ориентированный подход — и задумались, а есть ли смысл куда-то идти.
Для помощи им мы сделали облачную информационную систему, к которой все ведомства подключены и могут сравнить себя друг с другом. Совершенствование контроля — это эволюционный процесс, который должен основываться на информации, и эта информация появляется.
— Но ведомства решают какие-то свои административные задачи, они не решают задачи отраслей экономики, которые они регулируют…
— Спорный тезис. Почему я делаю акцент на информационной системе? Потому что она гипотезам противопоставляет данные. Данные о проверках позволяют взглянуть на все это не с точки зрения гипотез, а просто на факты.
Информация позволяет принимать решения — вплоть до того, что менять где-то законы и нормативные требования,— нарушают же не просто так. Чтобы мы понимали причину нарушений, а не боролись со следствием. Появляется информация — ты понимаешь: где-то не разобрались. Сложно устроено регулирование — значит, можно упростить, сделать удобнее. Где-то злоупотребляют — значит, нужно проверять... Появляется целый набор инструментов, потому что основная задача не поймать нарушителя. Как и у бизнесмена нет задачи нарушить. А наша задача в том, чтобы принять решение, которое бы мотивировало не нарушать.
— Кто должен себе задать вопрос, почему нарушают?
— Министерство экономического развития и Аналитический центр при правительстве, как проектный офис. Туда стекается вся информация. И сами ведомства. В ситуации, когда ни у кого нет задачи гнать количество проверок, этот вопрос становится возможен.
— «Палочную» систему еще надо забыть.
— Это тоже гипотеза, что она существует.
— Досудебное обжалование решений контролирующих органов — это тоже система сбора информации?
— Что было в качестве инструмента обжалования до сих пор? Суд. Это время, деньги, юристы, минимум полгода.
— Плюс ко всему это сильная позиция госоргана, просто потому, что он госорган. Это тоже гипотеза?
— Конечно, гипотеза. В любом случае в этом надо разбираться.
Для нас досудебное обжалование — это способ собрать информацию о причинах жалоб. Зачем жаловаться, если проверка справедливая, правильная и комфортная? Поэтому любая жалоба для нас — это повод для актуализации норм или для принятия решения.
На портале госуслуг создан новый сервис, «Жалоба на решение контролирующих органов», подается буквально в три клика. А после этого можно в режиме реального времени отслеживать, какие решения по ней принимаются. Нормативный срок рассмотрения жалобы — до 20 дней, реально сейчас в среднем рассматривается за 12 дней. Есть единая для всех цифровая среда разрешения споров, которая учитывает особенности и специфику работы каждого контрольного ведомства. Сейчас к ней подключены все федеральные контрольные органы. С 1 января 2022 года подключились региональные, а с 2023 года система досудебного обжалования станет обязательной для всех.
— Как сами контролеры к этому отнеслись?
— Никак. Они не успели испугаться. А затем сама система вынудила их изнутри очень серьезно поменяться. Есть срок, в течение которого должен быть ответ. Каждый день считается. И ведомства действительно перестраивались, чтобы тут же в цифре с портала госуслуг жалоба в этот же день попадала на стол инспектору — и не к тому, который проводил проверку. Качество ответов совершенно другое. Каждая пятая жалоба рассматривается не в нашу пользу. Это не много и не мало, но уже говорит о содержательном рассмотрении жалоб контролерами, это определенный знак качества.
Если подвести черту под всеми тремя блоками реформы, то сработал проектный подход, на мой взгляд. Отдельное спасибо хочу сказать команде, прежде всего заместителю руководителя аппарата правительства Ольге Чепуриной, министру цифрового развития Максуту Шадаеву, министру экономического развития Максиму Решетникову, его заместителю Алексею Херсонцеву.
— Почему лицензионно-разрешительная деятельность, с которой фактически начинается КНД, вошла в периметр реформы в последнюю очередь?
— На проблемы с лицензиями и разрешениями мы обратили внимание в результате работы с бизнесом во время пересмотра обязательных требований. Процедуру получения называли сложной, длительной, требующей предоставлять большое количество бумажных документов. Мы пошли по пути оптимизации — упрощения способов получения лицензий и разрешений. То есть реформа коснулась только формы, а не содержания — сами лицензии остались те же. В этом очень помогла цифровизация. Избавили бизнес от необходимости предоставлять документы, которыми госорганы могут обмениваться в электронном виде. Кроме того, мы упростили саму подачу заявления в электронном виде и отслеживание процесса через портал госуслуг. Это удобнее, быстрее и прозрачнее.
Средний срок составил 15 рабочих дней, а был — 45. Количество подаваемых документов на получение лицензии в среднем сократилось в два раза, с 10 до 5. В периметр реформы попало более 350 разрешительных режимов (41 лицензия и более 300 разрешений). В конце 2021 года мы перевели на портал госуслуг все запланированные лицензии, а в текущем году планируем перевести 185 разрешений. Продление документов пробуем переводить в проактивный режим — когда, если бизнес не нарушает и работает, вообще не надо ничего представлять.
— В России долгое время выстраивалась система оценки регулирующего воздействия, ОРВ, нормативных актов при участии бизнеса. И тем не менее отрицательное заключение об ОРВ до сих пор осложняет, но не блокирует принятие НПА, и есть лазейки для внесения законопроектов на рассмотрение Госдумы мимо ОРВ. Проблема ли это и каковы перспективы ее решения?
— На самом деле ОРВ — это классная штука, она много лет работает, и она доказала свою эффективность. Приведу понятную всем аналогию. ОРВ — как градусник, который показывает температуру. Если температура не очень высокая, мы же продолжаем заниматься привычными делами, но с поправкой на то, что надо лечиться. Мы хотим, чтобы все участники процесса привыкли к тому, что ОРВ — это объективный факт, от которого невозможно просто отмахнуться.
Претензии же, если они есть, это, наоборот, хорошо, это тоже обратная связь, на которую надо реагировать. Это вечный процесс, это же дискуссия, это диалог. Государство тоже не безосновательно принимает те или иные решения… Да, отрицательное заключение не всегда приводит к остановке акта. Но оптимизация не обязательно должна сопровождаться резкими движениями. Например, в 2021 году внесены изменения в порядок работы подкомиссии по КНД при правительственной комиссии по проведению административной реформы: если разногласия не урегулированы, подкомиссия не будет рассматривать проект акта. Так что ОРВ тоже эволюционирует — и будет эволюционировать.
— Дмитрий Юрьевич, об эволюции. Все знают, что правительство заметно продвинулось в цифровизации, под вашим руководством создан цифровой офис, в котором, говорят, все «летает» — хотя систему мало кто видел вживую. Какова глубина ее проникновения в систему управления госаппаратом?
— Объем документооборота в органах власти никто никогда не оценивал, но он колоссален. Мы проанализировали его в аппарате правительства — это около 1,7 млн документов в год, и это без учета министерств и ведомств, их территориальных органов, органов власти 85 субъектов Федерации, более 20 тыс. муниципальных органов и так далее.
Одним из первых поручений председателя правительства было оцифровать все документы, потому что эффективно управлять таким массивом можно только с использованием современных технологий. Он лично контролировал исполнение поручения.
На первом этапе была запущена информационная система мониторинга реализации ключевых задач. Она позволила систематизировать данные из всех информсистем и отображать их в виде дашбордов. Сейчас оперативно отслеживается исполнение поручений президента, председателя правительства и его заместителей, в том числе в разрезе событий и мероприятий и с указанием исполнителей. Есть мониторинг реализации нацпроектов, национальных целей развития, госпрограмм и инициатив. Они «подсказывают» ответственным лицам, на какие мероприятия следует обратить внимание и где возможно оказать содействие. В этом году запланировано развитие системы за счет интеграции модулей с финансово-экономическими показателями.
— То есть в ней будет видно не только кто виноват, но и во что это обошлось?
— Да. И она позволяет оперативно корректировать работу, если исполнители видят риски. Цифра — она же бинарная, есть контрольные точки: сделано или не сделано. А когда подключаешь искусственный интеллект, все это приоритизируется — и ты в режиме реального времени можешь принимать другого качества решения. Подгоняя худших, нахваливая лучших и используя лучшие практики, ты движешься вперед — но и видишь, что где-то надо план поменять, где-то инструменты, усилия, где-то денег добавить. Это другой уровень управления в принципе. Не на базе анализа, а на фактах. Сделано — не сделано, построено — не построено. Разбираешься с причинами, и
следующий завод, следующую установку или больницу строишь с учетом этого опыта. И да, мы подключаем регионы, это нормально, мы и им разворачиваем эту информацию. Тут еще очень важно, что все смотрят в одну точку, в один экран, и у всех один образ результата.
— Эффект оценивали?
— Это работает. За два года доля электронных документов в аппарате правительства увеличена почти в два с половиной раза, сейчас — более 80%. Реже стали продлевать сроки подготовки актов — в 2019 году таких случаев было около 850, в 2021-м — уже 140. Подготовка документов ускорилась в шесть раз в аппарате правительства. Мы все сравниваем с 2019 годом, потому что 2020-й из-за ковида был слишком необычен.
— Вы сказали, цифра — бинарная вещь. Но жизнь состоит из небинарных вещей. Любой цифровой контроль где-то там внизу упирается в совершенно реальные процессы. Вы знаете число проведенных техосмотров, но их все покупают. У вас есть данные с противопожарных датчиков, и, судя по дашборду, в здании никто не курит — а на самом деле датчик там замотан скотчем. Как с этим быть?
— Жить и работать. Это объективная реальность. В этой новой действительности мы должны повышать качество данных и их достоверность. Это два трека. Один — это
работа с источниками. Данные должны быть — и быть стандартны, а данные, которых пока не существует, нужно создавать, собирать, контролировать. Второй трек — трек работы с этими данными. Вы правы, у цифры есть плюсы и минусы, и, если у тебя есть какой-то там обеспеченный стандарт данных, ты уже как бы не попадаешь в зону, где задаются вопросами. Это издержки, которые мы несем и учитываем,— но в любом случае то, что есть сейчас, уже намного эффективнее, быстрее и понятнее, чем на бумаге.
В конечном итоге наша задача не в том, чтобы повесить датчики и никого со скотчем не подпускать на пять метров — а в том, чтобы создать условия, при которых приближаться со скотчем к датчику некомфортно, когда нарушитель выделяется на общем фоне. Это как правила дорожного движения — если едешь по встречке, тебя сразу видно.
— Насколько проектный подход, система KPI и их контроля допускают сохранение отдельными членами правительства других административных практик, практик принятия решений? Власть в этом смысле неоднородна — у вас аппарат работает так, у другого вице-премьера иначе. Нужна ли здесь унификация — или достаточно соблюдения формальных контрольных точек?
— Административные практики очень разные, но это нормально. Я считаю, что любая модель приемлема, если она приносит результат. Важно, чтобы все одинаково понимали задачи, имели бы общее целеполагание и работали в команде. Цифровизация очень помогает, позволяя адаптировать работу под исполнителей и под задачи. Она не заменяет человека, это инструмент. Но человек с помощью цифровизации принимает более качественные решения. Каждый понимает, что нужно сделать, а машина фиксирует и показывает красным, что не сделано,— и даже на неделю предвосхищает события, ориентируя на то, что нужно сделать и что, по мнению машины, не будет сделано.
Если задача не выполнена, исполнителям приходится менять свои процедуры так, чтобы ее выполнить. Регистрируется проблема — ищите людей, повышайте компетенции. Когда мы подтягиваем работу худших к средним — растет и среднее качество, и скорость. Но чтобы это делать, ты вынужден внутри измениться. Сложно сделать это просто потому, что ты себе что-то придумал — в это нужно еще верить. А здесь — пожалуйста, цифры показывают, не надо верить, достаточно видеть: выстраивай свои процессы так, чтобы делать свою работу.
— Насколько этот подход распространяется на периферию госуправления? В 2019 году было много разговоров о реформе управления госкомпаниями, повышении его оперативности, подчинении их системе наццелей — насколько это актуально?
— В настоящее время все госкомпании реализуют проекты, которые увязаны с задачами национальных целей и нацпроектов.
— Тот же вопрос по Росимуществу. Найдено ли решение проблемы активов, которыми государство владеет, но извлечь пользу из которых не может?
— Идет работа над реформой по сокращению таких активов. Формально она выражается в реорганизации либо ликвидации ФГУПов и сокращении участия РФ в акционерных обществах. В начале 2021 года в федеральной собственности находилось 586 ФГУПов и 850 хозяйственных обществ. Правительственной комиссией принято решение о сохранении в собственности РФ чуть более четверти унитарных предприятий и еще меньшую долю АО — их останется 119.
— Какая судьба ждет остальные?
—Часть уходит в процедуру банкротства — это 22% ФГУПов и 14% АО, безусловно, с соблюдением всех процедур по поддержке персонала. С остальными ведется работа по их преобразованию в учреждения и акционерные общества и решается вопрос о передаче в регионы и муниципальные образования, а в ряде случаев — о ликвидации. Для тех же ФГУПов и АО, которые нужны и останутся в федеральной собственности, будет усилен контроль.
— Говорят, что вы выступаете принципиальным противником делегирования части госфункций внешним структурам — не только унитарным предприятиям, но и автономным некоммерческим организациям, АНО. Это так?
— Поясню. Зачастую они создавались под конкретные задачи и с конкретными сроками. Если задача выполнена, а срок вышел, то в существовании организации нет смысла. Если задача бессрочная — это уже функция. Государственные функции выполняют госорганы.
— В частности, на АНО «Агентство инвестиционного развития», которое вписано в закон о системе защиты и поощрения капвложений, СЗПК, были «завязаны» многие функции, включая работу с ГИС «Капвложения»,— и в результате подписание новых соглашений государства с инвесторами остановилось с апреля 2021 года. Как решится этот вопрос?
— Механизмом СЗПК мы активно занимаемся, и он будет дозапущен, все будет. С учетом новых экономических реалий он приобретает новую сущность.
— С АИР или без?
— Без комментариев.
— Год назад была запущена реформа институтов развития. Как она развивается? Когда планируется завершение реформы?
— Цель реформы — повысить эффективность институтов развития, скоординировать их работу на достижение национальных целей. Частично цель достигнута, но о завершении пока речь не идет. Институты конкурировали между собой, а их функции дублировались, в том числе с органами власти. Сегодняшняя ситуация в экономике подсказывает новые задачи — это поддержка бизнеса. И институты развития, как инструменты реализации государственных задач, участвуют в мероприятиях по стабилизации ситуации в стране.
— Изначально предполагалось, что под ВЭБ.РФ уйдет и Государственная транспортно-лизинговая компания — но затем выяснилось, что в ней сосредоточены специфические риски импортозамещения (лизинг российских процессоров для сквозных проектов), и похоже, что процесс ее поглощения ВЭБом был заморожен. Так ли это?
— Риски, о которых вы говорите,— это небольшая доля, но ГТЛК как институт развития действительно идет по отдельному треку — сейчас мы обсуждаем ее участие в большом проекте по развитию общественного транспорта в городах. Ей необязательно входить в
группу ВЭБ.РФ — это лизинговая компания, государству нужна специализированная лизинговая компания.
— Вопрос о нынешней ситуации. Правительство объявило о принимаемых мерах. Очевидно, бизнес традиционно будет жаловаться на недостаточность господдержки. Как, кем и на базе каких данных принимаются решения о расходовании публичных финансов?
— Во-первых, бизнес принимает участие в обсуждении вопросов поддержки — и через общественные организации, и напрямую. Мы запустили автоматизированную систему сбора информации о существующих проблемах и предложений о необходимых мерах поддержки. В единую базу данных централизованно поступает информация из различных источников. Это не только органы власти, но также общественные организации и бизнес-объединения. Есть интеграция с другими системами, в частности с личными кабинетами на сайте Налоговой службы, поэтому в автоматическом режиме приходят предложения в том числе от граждан, индивидуальных предпринимателей и бизнеса.
Второй момент — важна скорость принятия решений. Мы перенастроили систему госаппарата, то есть не только в аппарате правительства, но и в ведомствах, так, что документы готовятся и принимаются в рекордные сроки, практически мгновенно. Отдельно хочу поблагодарить коллег из Госдумы и Совета Федерации, которые синхронизировали темп работы с нами,— за неделю с лишним приняли два обширных пакета законов с мерами поддержки.
Но что принципиально — решения принимаются на основе данных, содержащихся в государственных базах, не на гипотезах. Мы детально знаем проблемные точки, четко понимаем, где нужна помощь и какая именно. Как бы это парадоксально ни звучало, но помогла пандемия, во время которой мы отладили все процессы — от постановки задач до мониторинга исполнения. Мы работаем в тесном диалоге с бизнесом, мониторим ситуацию в различных сферах, донастраиваем свои базы. Потому что, помогая бизнесу, мы работаем на общий результат.
— А что вы считаете результатом?
— Решение сегодняшних проблем в экономике и возврат на траекторию 5-процентного роста ВВП.
